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中高端餐饮遇阻 小南国能否借南小馆化解阻力?

    从2014年7月起,本土高端餐饮集团“湘鄂情”不见了,取而代之的是“中科云网科技集团股份有限公司”,未来以大数据业务为重。人们丈量了一下从舌尖到云端的跨度,不仅暗自惊叹。

    由于众所周知的公务消费限制和成本上升,湘鄂情坦承公司在2013年经历了史上最严重的亏损,转型迫在眉睫。

    另一家高端餐饮品牌小南国餐饮控股有限公司(以下简称小南国)今年3月的年度财报也出现“巨变”:2013年营收13.86亿元,同比增长了4%,而净利润67.1万元,同比下滑了99.4%。

    过去的一年很难,小南国关闭了8家门店。

    但和湘鄂情的选择不同,小南国没打算改弦易辙,在关店的同时,这家擅长烹制上海风味的餐饮集团也开出了19家新店,其中7家用了一个新名字:南小馆。

    内地第一家“南小馆”开在上海奢侈品购物中心尚嘉中心。中午12点,门口会排起长队。年轻的公司人等待的是生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃。他们为这个平均客单价为80元,主营上海点心的餐厅创造出了每日5到6次的翻台率,接近以性价比着称的外婆家、绿茶餐厅。

    “传统印象中,好吃的上海点心一般是在某个弄堂口,我们想给大家一个新的感觉,在一个舒服的环境里吃到同样正宗的味道。”南小馆品牌总经理董雯洁告诉《第一财经周刊》。

    南小馆的“上海味道”脱胎于小南国:菜品由小南国的主厨团队研发,食材也都是通过小南国的中央厨房系统采购和配送。

    但南小馆在各种方面都比小南国“小”得多。

    首先,面积都只有300平方米,不像小南国动辄是1000至3000平方米,很多餐桌是按2到3人份来设计的,有些类似星巴克里的小圆桌。

    和小南国奢华的设计风格不同,南小馆以白色、淡绿色、浅原木色等明快色调为主,开放式厨房里,各种调味品整齐码放在厨师旁边;身着T恤、板鞋、牛仔裤、彩色铅笔裤的服务员在店里忙碌着—对了,餐厅中央有一块小黑板,上面用粉笔写着新推出的菜品或饮品,及Wi-Fi密码。

    这些细节旨在迎合年轻人的喜好。“我们就是想把‘上海点心’这个概念,装在一个休闲时尚的氛围里,让它成为年轻人小聚的一个‘风味小馆’。”董雯洁说。

    小巧的南小馆有自己的目标客户群:25到35岁,比较注重生活品质,对就餐环境和氛围有一定的要求,偏年轻商务。相比之下,小南国的消费主力都在35岁以上。

    南小馆的成长速度很快。

    自2012年6月第一家南小馆在香港开业以来,至去年年底已有7家,其中香港3家,上海2家,深圳2家。今年接连在深圳皇庭广场和北京蓝色港湾国际商务区开出两家店,位于恒隆广场的上海第3家店在6月开业。南小馆今年的开店计划是12家,主要集中在一线城市的热门商圈,也可能会在沈阳、天津这类新一线城市做尝试。

    而上海小南国今年基本上不会开新的门店了。

    根据小南国餐饮控股有限公司财报,7家南小馆去年的营业收入约为5800万元,整体营业利润率在15%左右。而小南国的营业利润率在2013年约为9%。“小南国的中短期发展任务,就落在了南小馆这个品牌上,它将是我们主力发展的一个子品牌。”小南国餐饮控股有限公司CEO康捷告诉《第一财经周刊》。

    2013年年中,内地第一家南小馆开业的的时候,康捷将“多品牌经营”正式确定为公司的发展策略。小南国希望以多元化的品牌策略,来分解餐饮业困局。

    这也是康捷在加入上海小南国6年时间里第二次调整品牌策略。

    康捷原是美国投行贝尔斯登中国董事总经理,2008年受金融危机影响,贝尔斯登被摩根大通收购。康捷有了转行的想法。恰好,贝尔斯登当时有一只消费行业基金,有投资小南国的计划,康捷作为公司代表在2006年就和上海小南国创始人兼董事长王慧敏有了接触。2008年,他接到了王慧敏的正式邀请。

    “我看重两点:一个是中餐行业规模那么大,但没有一个行业领导者;二是小南国愿意用市场化价格招募职业管理团队,这点中国很多餐饮企业都做不到。”康捷对《第一财经周刊》回忆说。

    也正是2008年,中餐餐饮业开始受到投资者关注。一茶一坐获得了来自风投公司美国橡树2300万美元的注资;小肥羊在香港主板上市;而全聚德在2007年年底已登陆深圳交易所。

    2008年10月,康捷正式加盟上海小南国,他希望能为这家公司及餐饮业带来一些变化。

    他做的第一件事情是招募全新的高管团队:“首先不是融入的问题,而是如何改变的问题,在‘搭班子’这件事上,我想做得彻底一些。”

    第一个被康捷招募来的是当时在奥美公关的大学同学。之后差不多一年时间,通过猎头公司或朋友推荐,一支来自亨氏、百胜、麦当劳、宝洁、家乐福等快消和连锁西式快餐的高管团队,进驻到这家本土餐饮公司之中。

    “倒不是说喜欢行业外的人才,而是行内人才以经验型、感性的管理者偏多,缺乏数字分析和发现问题的能力。”康捷认为,跨国公司的职业经历,使这些管理者在连锁运营和标准化方面积累了经验。而这正是本土餐饮业所缺乏的。

    康捷很快开始进行第一次品牌战略调整:上海小南国这个中餐正餐品牌将复制麦当劳的发展轨迹。但与此同时展开的,却是相当长的团队磨合时间。

    小南国高管团队的平均年龄约为35岁,“每个人都希望执行自己的想法,把自己原来的经验变成这里的成果。”康捷说,不足之处是缺乏顾全大局的意识,这也是康捷需要去平衡的。

    直到半年前,公司高管还会每周六到办公室开会,讨论一些实际问题,有时就算没有具体问题,也会聊聊最近的想法。

    2009年,小南国新增6家门店,2010年又增加了9家,2011年则到达一个高峰,一口气新开了22家店。而在此之前,小南国在内地门店不到50家。这在业界看来有点不可思议—长期以来,中餐正餐对火候、口味的要求,和西式快餐业的标准化难以结合。

    中央厨房是解决问题的关键。小南国早在2000年就在上海设置了第一个中央厨房,这也是中国正餐餐饮最早的中央厨房。

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